Модель управления каналами сбыта в кризисный период

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы теории и практики управления каналами сбыта, а также возможностей применения в данном направлении инструментов интернет-маркетинга. Приводятся основные характерные негативные черты управления каналами сбыта в отечественных предприятиях. В качестве способа их нивелирования предложен авторский алгоритм, базирующийся на результатах SWOT-анализа в текущий период международного конфликта, и включающий в себя специальные процессные характеристики, аналитические инструменты.

Ключевые слова: каналы сбыта, маркетинг, коммуникация, представитель, модель управления каналами сбыта, управление каналами сбыта, оценка каналов сбыта, международный конфликт, адаптация предприятия.

The article deals with the theory and practice of managing distribution channels, as well as the possibility of using Internet marketing tools. The main characteristic negative features of sales management in domestic enterprises are applied. As a successful leveling, the proposed author’s algorithm was proposed, based on the body of the SWOT analysis within the framework of the period of international conflict, and including special characteristics, the resulting tools.

Keywords: distribution channels, marketing, communication, representative, distribution channel management model, distribution channel management, distribution channel assessment, international conflict, enterprise adaptation.

Почему важно правильно выбирать каналы сбыта

Введение. На современном этапе, в условиях глобального геополитического кризиса и высокой неопределенности функционирования, вопросы переориентации отдельных элементов системы управления предприятием приобретают все большую значимость. Каналы сбыта, выступая в качестве основы функционирования субъекта предпринимательства, становятся той системой обеспечения прибыли, на которой целиком и полностью строится как текущее функционирование, так и дальнейшая перспектива развития и совершенствования субъекта предпринимательства.

Сегодня каналы сбыта могут быть подвержены негативным тенденциям – снижается спрос на продукцию, уходят постоянные крупные покупатели, осуществляется переориентация деятельности. В связи с этим, предприятию попросту важно своевременно определять наиболее надёжные и эффективные каналы сбыта и эффективно управлять ими, обеспечивая себя постоянным потоком денежных средств, которые участвуют в процессе формирования прибыли предприятия.

Постановка проблемы. В отечественной теории и практике управления достаточно четко сложились основные способы построения антикризисной политики управления хозяйственными процессами, в том числе с упором на переориентацию каналов сбыта. Тем не менее, современные условия функционирования, глобально перестроившие особенности хозяйственных процессов, в частности у тех компаний, которые наиболее тесно сотрудничали с западными странами, требуют формирования обновленной структуры управления.

Проблема переориентации каналов сбыта является актуальной не столько с точки зрения текущих возможностей адаптации к произошедшим изменениям, сколько с точки зрения перспектив формирования долгосрочно-ориентированной финансовой независимости и устойчивости компании за счет обеспечения постоянного притока денежных средств. Предполагаемое моделирование условий позволит максимально учесть практически все современные риски, возможности и угрозы, а также перспективы обновления каналов сбыта с точки зрения применения ряда маркетинговых инструментов и дополнительного усиления эффекта сбыта и стимулирования его долгосрочного роста, а как следствие и предложить способы эффективного разрешения вышепредставленной проблемы.

Исследование моделей управления каналами сбыта

Цель исследования – произвести анализ вопросов управления каналами сбыта и построить модель управления ими с учетом современных потребностей, угроз и возможностей функционирования.

В качестве основных материалов исследования выступят теоретические и практико-ориентированные открытые научные публикации, а также фундаментальные труды авторов, чья деятельность посвящена антикризисному управлению предприятием. В частности, основной упор отводится вопросам стандартных общепринятых методов антикризисного управления каналами сбыта субъекта предпринимательства с последующей их авторской интерпретацией и актуализацией под современные изменившиеся условия функционирования.

Результаты и их обсуждение. Вопросы формирования модели управления каналами сбыта представляют собой моделирование соответствующих процессов с точки зрения возможностей и перспектив повышения их эффективности в долгосрочной перспективе. Иначе говоря, построение модели управления каналами сбыта позволяет отразить основные методы и инструменты стимулирования сбыта с позиции предприятий, учесть некоторые внешние и внутренние факторы, что в дальнейшем может стать основой её интерпретации под конкретное предприятие и обеспечение его долгосрочного роста. Центральным звеном в модели становятся сами каналы сбыта – это определенные направления, через которые осуществляется непосредственная реализация готовой продукции до конечного потребителя; в зависимости от набора конкретных каналов напрямую изменяются возможности сбыта продукции, что диктуется за счет изменения поиска потенциальных потребителей, управления целевой аудиторией и так далее. С этой точки зрения необходимо подчеркнуть, что компания в идеальных условиях должна фокусироваться наибольшим образом на тех каналах сбыта, которые позволяют максимально эффективно извлекать прибыль и одновременно с этим обеспечить субъект предпринимательства всеми потенциальными клиентами. Вместе с тем, всегда должны иметься и «запасные» каналы сбыта – в ином случае предприятие обретает полную зависимость от текущих каналов, что делает сложным его перспективную переориентацию [1].

В контексте вышеизложенного, необходимо выделить некоторые черты систем сбыта отечественных предприятий:

1. Низкое качество управления каналами сбыта, приводящее к их малой дифференциации.
2. Неэффективность переговорных процессов с точки зрения организации взаимодействия с потенциальным клиентом, высокая их длительность.
3. Распространенность таких явлений, как неполное выполнение договоренностей и обязательств, нарушение условий, например, сроков исполнения и ряд других смежных [2].

В результате все эти проявления становятся основой формирования дополнительных рисков; построение модели будет строиться в том числе с учетом разрешения не последствий данных проявлений, а применения инструментария систематического поиска их источников с целью постепенного нивелирования.

Сбытовая деятельность как таковая, характеризуется посредством такого показателя, как объем сбыта – он определяется исходя из сложной системы факторов товара, самого предприятия, а также рынка. Если факторы товара и предприятия – это зачастую внутренние элементы управления, то факторы рынка – это исключительно внешние условия, которые склонны к периодическим изменениям. Обновление и поиск каналов сбыта – это основа реализации управленческой практики, которая строится по ряду типовых операций:

• поиск новых каналов и обновление текущих;
• расширение каналов сбыта за счет увеличения темпов сбыта;
• переориентация на новые более эффективные каналы сбыта;
• учет характеристик спроса канала сбыта при организации производственной деятельности;
• и многие другие.

Тем не менее, стоит также подчеркнуть, что система управления каналами сбыта тесно связана с производственной (закупочной; в зависимости от специфики деятельности компании) системой управления [3]. Это обуславливается тем, что сбыт продукции строится исходя из количества её производства; в связи с этим, предприятие также должно учитывать этот факт при реализации процедур обновления и расширения каналов сбыта – дабы полностью покрыть имеющийся спрос на продукцию и не осуществлять одновременно с этим перевыпуска продукции.

Центральной темой же расширения и обновления каналов сбыта, их поиска, и максимизации эффективности данных процессов становятся вопросы выбора наиболее привлекательных каналов с точки зрения потребителей и их возможностей; в этой связи, по нашему мнению, в качестве одного из главных инструментов стимулирования каналов сбыта необходимо рассматривать маркетинг, который предоставляет множественные инструменты управления каналами, взаимодействия с потребителем и обеспечения реализации многих элементов хозяйственного процесса. В дополнение к этому, наиболее эффективным элементом поиска новых каналов становится сеть интернет (которая также является одним из каналов сбыта), обладающая рядом преимуществ, совокупно усиливающихся под гармоничным воздействием маркетинга. Посредством применения интернет маркетинговых инструментов компания может извлечь для себя следующую выгоду:

• увеличить охват клиентов через несколько каналов сбыта, которые теряют свою фактическую привязку к месту, времени, и многим другим параметрам;
• высокое качество сбора информации маркетинговых инструментов (компания может собирать все данные о действиях потребителя; наиболее распространенными становятся клики, посещения, покупки);
• долгосрочное снижение расходов, связанных с переводом деятельности в онлайн-формат;
• широкие возможности в персонализации предложений и взаимодействия с клиентом, автоматическое сохранение любых действий в базу данных;
• широкие возможности в стимулировании сбыта за счет применения рекламных инструментов: рассылок индивидуальных предложений, организации контекстной рекламы, таргетинга и многих других;
• формирование дополнительных удобств для клиентов за счет снятия физических ограничений, связанных с приобретением продукции [4].

Вместе с тем, при организации сбытовой деятельности посредством сети интернет, компания приобретает также некоторые риски, связанные с организацией мошенничества, переизбытком рекламных предложений, потерей малой части аудитории (пожилые люди, потребитель, не обладающий доступом к сети интернет и др.), а также получения негативных оценок, которые могут стать основой резкого сокращения объёма продаж. Управляя каналами сбыта через интернет, компания получает возможности в трех направлениях организации данных процессов:

• прямой сбыт. Предполагает непосредственную реализацию продукции со стороны производителя;
• сбыт через посредников (косвенный сбыт). Предполагает организацию сети посредников, посредством которых осуществляется реализация товаров (аналогично, быть поставщиком для другой компании);
• сочетание двух способов с перспективой управления ценовой политикой. Зачастую, данное направление применяется редко, поскольку: не позволяет учитывать специфику процесса реализации продукции, а также увеличивает затраты на поиск каналов сбыта [5].

Учитывая вышеизложенное, необходимо также подчеркнуть, что сегодня в следствие наступления достаточно сложного периода кризисного функционирования субъектов предпринимательства, вопросы управления каналами сбыта также подверглись некоторым изменениям. Можно выделить ряд следующих активно развертывающихся тенденций:

1. Большие риски для предприятий добывающей отрасли, экспортеров товаров и услуг за рубеж, в частности, особые риски при экспорте в страны Запада (потеря каналов сбыта).
2. Снижение покупательной способности населения, формирование некоторой степени избытка товаров.
3. Снижение объемов реализации за счет сложностей переориентации на новые каналы сбыта.
4. Замедление темпов роста компании.
5. Резкое падение спроса со стороны отдельных потребителей, а также в разрезе отдельных видов продукции.
6. Затоваривание складских помещений; рост издержек в следствие хранения товара, невозможности его реализации.
7. Косвенное увеличение логистических затрат в следствие удаленности новых источников сбыта [6].

Исходя из этого, можно заметить, что одновременно с произошедшей потерей каналов сбыта, компании подвергаются росту издержек, дополнительным рискам, носящим переменный характер. Однако, у всех процессов имеются и положительные стороны, связанные с открытием новых возможностей в переориентации. Сегодня достаточно активно ведутся дискуссии об импортозамещении – с этой точки зрения компания также может стать эффективным заменителем, переориентируя сбытовую деятельность на аудиторию ранее занятых каналов сбыта.

Анализ каналов сбыта

Совокупно учитывая все вышеприведенные, необходимо произвести SWOT-анализ каналов сбыта в кризисный период (период международного конфликта и возросших геополитических рисков), результаты которого представлены в табл. 1:

Табл. 1. SWOT-анализ каналов сбыта в период международного конфликта.

Так, обращаясь к таблице 1 можно сформировать определенные характеристики современной бизнес-среды с точки зрения организации сбытовой деятельности и управления каналами сбыта: одновременно как высокие возможности в развитии сбытовой политики и соответственно стимулирования роста предприятия, так и достаточная степень влияния угроз, каждая из которых может быть эффективно нивелирована за счет применения ряда процедур эффективного управления предприятием.

Стандартизированная модель сбыта продукции имеет следующий вид (рис. 1:)

Обращаясь к рис. 1 можно заметить, что интернет-маркетинг и его инструменты являются наиболее значимым элементом на уровне представителя, которые совокупно образуют множественные возможности по воздействию на потребителя и параллельному нивелированию некоторых рисков и угроз сбыта в текущий кризисный период. При учете данных угроз (в условиях переориентации политики управления), необходимо опираться на следующие процессные характеристики построения модели сбыта продукции (рис. 2):

Учитывая необходимость управления данными элементами и процессами, а также принимая во внимание их концептуальную значимость, в соответствие с этим, нами предлагается следующая модель управления каналами сбыта продукции предприятия с учетом сильных и слабых сторон, угроз и возможностей современного функционирования, процессных характеристик и возможностей применения маркетинговых инструментов (рис. 3):

На рис. 3. представлена поэтапная структура функционирования модели управления каналами сбыта продукции – в качестве основных этапов автор выделяет три этапа, предполагающих анализ каналов, прогнозирование, а также осуществление внедренческой и контрольной деятельности. В рамках каждого этапа представляются основные подпункты, раскрывающие сущность реализуемых процедур. Так, например, в рамках первого аналитического этапа осуществляется анализ и выбор канала исходя из учета целой системы показателей; в рамках второго этапа, канал сбыта рассматривается с точки зрения возможностей внедрения, его соответствия отдельным наиболее значимым элементам функционирования, а также достижения максимального эффекта; в рамках третьего этапа, внедрение канала сбыта сопоставляется с последующими мониторинговыми и «страхующими» процедурами. Поэтапная структура имеет гибкий характер – в соответствие с этим, компания обладает возможностью, опираясь на данную модель, масштабировать и детализировать/заменять отдельные этапы и их внутренние элементы, формировать дополнительные процедуры, что создает интегративно-адаптивный характер всей модели.

Таким образом, обращаясь к рис. 1,2, 3 можно подчеркнуть, что они включают в себя:

1. Модель сбыта продукции, объединяющую в себе элементы прямого (представитель от компании, розничная продажа потребителю) и косвенного (представитель от компании, продажа другой компании, продажа потребителю) сбыта. В случае выбора стратегии прямого сбыта компания получает возможности по большему контролю за процессом реализации и расширению каналов потребления; однако, вместе с тем, такая политика не позволяет минимально организовывать массовые продажи, поскольку это потребует либо формирования целой системы представителей (консультантов-продавцов), либо создания специальной торговой площадки, которой может стать специализированный сайт в сети интернет. Учитывая это, также необходимо заметить, что в модель достаточно комплексно включены следующие элементы: интернет-маркетинг с точки зрения активного применения его инструментов; возможности текущих периодов (влияние внешней среды); угрозы и их нивелирование посредством в том числе использования маркетинговых инструментов [9].
2. Некоторые наиболее выраженные процессные характеристики, главным образом влияющие на модель сбыта продукции с учетом текущей переориентации (влияния отраженных в табл. 1. возможностей, угроз, сильных и слабых сторон). При этом всем, наибольшую значимость приобретают процессы оценки эффективности, возможностей интеграции, влияния на потребителя (учета его потребностей и др.), применения маркетинговых инструментов и многих других. В результате все эти процессы закладываются в представленную модель.
3. Непосредственно саму модель управления каналами сбыта продукции, учитывающую:

• перспективы оценки каналов сбыта и выбора наиболее эффективного;
• возможности внедрения канала с просчетом рисков и формирования дополнительных «отходных» путей (других каналов, которые могут стать заменителями);
• отслеживания текущего состояния канала сбыта, его предельных возможностей, а также учета целесообразности работы с представителями.

Так, авторская модель может быть использована при реализации следующих подходов:

• в качестве основы реализации управления каналами сбыта с точки зрения их оценки и вычленения эффективных/неэффективных через систему представленных показателей оценки, отраженных непосредственно в самой модели;
• в качестве основы поиска (расширения) каналов сбыта, их оценки, внедрения и отслеживания состояния с перспективой долгосрочного усиления (возможной замены в следствие потери эффективности);
• в качестве базового элемента прогнозирования и формирования системы управления сбытовой политикой.

Кроме того, представленная модель предполагает учитывать текущие риски, связанные с нивелированием выявленных угроз, непосредственные появляющиеся возможности и угрозы функционирования, перспективы внедрения и применения инструментов интернет-маркетинга и соответствующей модели реализации продукции, закладываемые в том числе и в процессные характеристики модели управления каналами сбыта.

Заключение

Таким образом, по результатам исследования можно подчеркнуть, что анализ теории и практики управления каналами сбыта показывает, что в кризисный период они становятся одними из тех элементов, гармонизация управления которыми является способом долгосрочного обеспечения стабильного функционирования. Однако на текущем этапе компании должны учитывать возможности, угрозы, положительные и отрицательные стороны собственных каналов сбыта и состояния рынка в целом. Преимущества разработанной авторской модели заключаются в выделении наиболее значимых элементов, определяющих состояние каналов сбыта в целом, возможности применения в качестве основы построения более детализированной модели управления каналами сбыта с точки зрения конкретного предприятия, учета его особенностей и многих других, гибкости и возможности дополнения с точки изменения порядка проведения этапов, их характеристики и состава.

Недостатки авторской модели заключаются в отсутствии детализации на уровне конкретного предприятия, отсутствии детализации инструментальных элементов. В соответствие с этим, применение авторской модели становится возможным в качестве базиса формирования специализированной модели под конкретные потребности субъекта предпринимательства.

Источники:

1. Миркина О.Н. Совершенствование управления сбытом машиностроительной продукции // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2014. № 4 (10). С. 62-67.
2. Смолянинова Е.Н., Гончаров Д.В. Методический подход к формированию каналов сбыта готовой продукции в столярном производстве // АНИ: экономика и управление. 2019. № 3 (28). С. 347-350.
3. Дудаков Г.С., Молчанов Н.Н. Роль маркетингового сопровождения в цифровизации каналов распределения // Практический маркетинг. 2021. № 3. С. 35-40.
4. Николаев А.Б., Рогов В.Р. Управление сбытом готовой продукции промышленного предприятия с использованием интернет-канала распределения // Машиностроение и компьютерные технологии. 2012. № 10. С. 275-288.
5. Арсенидзе Н.А. Анализ критериев выбора и оценка эффективности каналов сбыта на мясоперерабатывающих предприятиях г. Новосибирска и Новосибирской области // Актуальные вопросы экономических наук. 2010. № 13. С. 99-103.
6. Кузнецова И.Д., Кукушкина О.А. Влияние кризиса на сбытовую деятельность российских предприятий // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2010. № 2. С. 41-45.
7. Шкурко П.А., Филимонова Е.С. Управление каналами сбыта // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 54. С. 59-62.
8. Шталь Т.В., Доброскок Ю.Б. Элементы механизма взаимодействия субъектов в каналах сбыта // БИ. 2012. № 10. С. 17-22.
9. Козляева Е.В., Крылова И.Ю. Интернет-продажи: выбор канала сбыта в современных условиях // ЭВ. 2022. № 1 (28). С. 143-147.